什么是美世点因素法岗位评估体系

岗位评估要素1：对组织的影响

组织规模表 （人民币000，000）

程度表A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）/装配加工（低附加值的）　　　　销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额1　18 　45 　72 　358 　45 10218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 80081,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,0001210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,0001318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,0001428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,0001542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,0001663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020321,521 　803,803 　1,286,084 　6,430,422 　803,803 　225,000 　

组织规模核对表

根据组织规模表F栏（员工人数）1234567891011121314151617181920根

据

表

A-E

得

到

的

组

织

规

模1112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------85566778889910101111-----95667788999101011111212----1066778899101010111112121313---1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对组织的影响1程度组织的首脑

（A-级岗位）对整个组织有影响

（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响

（C-级岗位）对工作领域有影响

（D-级岗位及以下）专家影响程度1---- 极小的可以忽略的影响-12---- 小（边缘/边界）影响-23---- 有限影响-34----一些影响- 某一领域有一些影响45---- 重要影响-某一领域有重要影响56--- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67--- 一些影响-- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响89--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响910--一些影响--- 对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑---1213-受其他组织部分影响的组织首脑----1314- 组织首脑----1415- 组织首脑及董事会主席----15

影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%

该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.

极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责

或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席对组织的影响(3)程度1234567891011121314151617181920程度规模(见附件: 组织规模表)影响力15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468

岗位评估要素2：管理

管理程度1234程度　下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）下属人数

（直接、间接）　101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105

岗位评估要素3：职责范围

职责范围程度12345678910程度　多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作独立性　1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40

岗位评估要素4：沟通

沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常: 有规律但非每天外部: 客户、消费者、当局极重要:对整个组织极重要的谈判和决定持续: 每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

岗位评估要素5：任职资格

任职资格程序12345678程度　无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验工作经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以上）大学6075901051201351501655 博士7590105120135150165180

岗位评估要素6： 问题解决

问题解决程度1234567程度　操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题创造性　日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的

分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展

事事有规范102030405060702一般改进

基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展

从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术

从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术

从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130

岗位评估要素7：环境条件

环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险程度12程度　环境普通艰苦风险　1普通10202高2030

岗位评估点数与级别转换表

总得分范围级别451 - 47557476 - 50058501 - 52559526 - 55060551 - 57561576 - 60062601 - 62563626 - 65064651 - 67565676 - 70066701 - 72567726 - 75068751 - 77569776 - 80070801 - 82571826 - 85072总得分范围级别851 - 87573876 - 90074901 - 92575926 - 95076951 - 97577 976 - 1000781001 - 1025791026 - 1050801051 - 1075811076 - 1100821101 - 1125831126 - 1150841151 - 1175851176 - 120086

岗位评估表

岗位评估表岗位所在部门：岗位名称　　　　　因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织的影响组织规模影响力2管理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟通能力频率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环境风险总分备注

评估签名（签名）：日期：