什么是饱和效应

饱和效应：在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。

点评：增长并非无极限

饱和效应的管理启示

你可以做这样一个实验：将食盐放入水中，一开始食盐能溶解，可是到后来，食盐就不再溶解了，盐水也变得很混浊。这是什么原因呢?按照物理和化学的说法，这叫食盐水已经“饱和”了。所谓的饱和效应就是指在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。与此类似，管理者在实际工作中，往往能发现这样的现象：一项管理创新或者管理变革能给企业带来的收益是有一定限度的，当到达这个限度后，企业将无法从该项管理创新中获取收益；通过实施ERP系统，可以有效降低企业的成本，可是当成本降低到一定点以后，就只能稳定在这个水平，如果想继续降低成本，需要在此基础上进行细致的管理诊断，以期能发现新的成本降低的路子。

AL续安慰剂效应卢维斯定理阿尔巴德定理蓝斯登定律暗箱模式蓝斯登原则阿尔布莱特法则垃圾桶理论阿姆斯特朗法则蓝柏格定理阿什法则雷鲍夫法则艾奇布恩定理懒蚂蚁效应阿罗的不可能

定理牢骚效应艾德华定理洛克忠告艾科卡用人法则拉图尔定律阿伦森效应鲁尼恩定律暗示效应拉锯效应安泰效应M氨基酸组合效应木桶原理B墨菲定律彼得原理蘑菇管理定律不值得定律马太效应贝尔效应名片效应保龄球效应米格—25效应布里特定理马蝇效应比伦定律末位淘汰法则柏林定律麦克莱兰定律巴菲特定律目标置换效应彼得斯定律梅考克法则白德巴定理摩斯科定理布利丹效应美即好效应波特定律马斯洛理论布利斯定理曼狄诺定律波特法则冒进现象布朗定律毛毛虫效应伯恩斯定律摩尔定律布利斯原则木桶歪论名人效应拜伦法则N冰淇淋哲学鲶鱼效应比林定律南风法则邦尼人力定律尼伦伯格原则玻璃天花板效应凝聚效应巴纳姆效应纳尔逊原则半途效应希尔十七项

成功原则贝尔纳效应鸟笼效应贝勃规律O边际效应奥卡姆剃刀定律菠菜法则奥格威法则标签效应奥狄思法则杯子理论奥美原则弼马瘟效应欧弗斯托原则搬铁块试验PC螃蟹效应长尾理论帕累托法则刺猬法则帕金森定律长鞭效应皮格马利翁效应磁石法则破窗效应磁力法则皮尔斯定律蔡戈尼效应皮京顿定理从众效应皮尔·卡丹定理权威效应披头士法则蔡格尼克记忆效应攀比效应超限效应Q全球化链条定律群体压力传染效应乔布斯法则参与定律犬獒效应成事定理青蛙法则拆屋效应乔治定理出丑效应秋尾法则D强手法则多米诺骨牌效应齐加尼克效应达维多定律情绪效应倒金字塔管理法R定位法则热炉法则大荣法则柔性管理法则杜利奥定理儒佛尔定律杜根定律洛克定律迪斯忠告人性定理灯塔效应|锐化效应达维多夫定律S德尼摩定律三强鼎立法则杜嘉法则手表定律杜邦定律水坝式经营法登门槛效应首因效应叠补丁效应生态位法则等待效应德西效应狄伦多定律多看效应E生鱼片理论250定律隧道视野效应恶魔效应F500强企业经

典管理法则反暗示效应弗洛斯特法则双木桶理论辐射效应失真效应适才适所法则飞轮效应史坦普定理弗里施法则史华兹论断肥皂水效应舍恩定理凡勃伦效应史提尔定律法约尔原则斯坦纳定理费斯诺定理矢泽定律费斯法则“4+2”法则复壮效应思维的定势效应反馈效应社会惰化效应反木桶原理苏东坡效应弗洛伊德口误森林效应峰终定律G圣人理论声誉磁场光环效应T格雷欣法则同仁法则身体语言古狄逊定理跳蚤效应沟通的位差效应特雷默定律管理沟通论踢猫效应沟通无限论托利得定理古德曼定理特里法则古德定律铁钉效应格利定理蜕皮效应孤峰原理汤水效应果子效应托伊论断过度理由效应投射效应过度学习效应同群效应功能固着心理头鱼理论感觉剥夺实验鸵鸟政策铁锹试验态度改变—

糖果实验W感情效应王永庆法则共生效应韦特莱法则箍桶理论威尔逊法则乌兹纳泽定律H威尔德定理花盆效应翁格玛丽效应花生试验环境蓄势黑洞效应蝴蝶效应沃尔森法则霍桑效应沃尔顿法则华盛顿合作定律沃森定律猴子理论王安论断互惠关系定律韦尔奇原则杰亨利法则温德定律海潮效应无折扣法则横山法则沃特曼定律海恩法则武器效应猴子大象法则X赫勒法则新木桶定律信心获得咸鸭蛋理论怀特定律斜坡球体定律哈默定律夏皮罗法则坏苹果法则西点军校的

经典法则霍布森选择效应希望效应海因里希法则虚荣效应和谐定理Y哈罗效应羊群效应理论亚佛斯德原则J“100-1=0”定律酒与污水定律鱼缸理论激励倍增法则影响世界的

100个定律金鱼缸效应蚁群效应吉格勒定理雅格布斯定理吉尔伯特定律印刻效应吉格定理150定律吉德林法则Yerkes-Dodson

法则竞争优势效应约翰逊效应监狱角色模拟

实验野鸭精神棘轮效应邮票效应近因效应优先效应经验的逻辑

推理效应优势富集效应金属切削试验延迟满足实验K因果定律苛希纳定律异性心理快鱼法则雁阵效应异性效应酝酿效应拥有效应坎特法则Z卡贝定律智猪博弈理论克里奇定理坠机理论柯维定理自来水哲学卡尔岑定理煮蛙效应刻板效应自吃幼崽效应L自我参照效应雷尼尔效应自我选择效应零和博弈帐篷理论柯维定理最高气温效应卡尔岑定理詹森效应雷尼尔效应责任分散效应蟑螂效应座椅舒适感

“饱和效应”能给管理者哪些启示呢?

首先，管理者要认清这样一个问题：任何一项管理创新或者管理变革所能带来的收益不是可以永远上升的!企业的管理活动是一项动态的过程，不能指望“一招鲜，吃遍天”。有些企业特别迷信自己引进的管理软件，认为有了这样的软件，企业的管理就健全，其实远远不是这样，软件最多只能解决企业在某个方面的问题，而且只能在特定的环境下才能发挥出软件的价值。

其次，要突破管理中的饱和效应，就要不断地实现管理突破。管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。这里所体现的是一种不断升华的永恒循环，经历的是一个态度转变、观念更新、方案完善、实践摸索、群体互动的连续演化过程。由于每家企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。如果想避免管理中的饱和效应，在管理思路上必须突破自我设限的定式，需要做到以下的四点：

第一，要改变相关的假设以实现自我突破。万事观念先行，而观念受假设影响。只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。

第二，通过观察与倾听，实现管理突破。通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽管理视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。

第三，感悟应用，促进管理实现突破。将借助改变假设、观察倾听接受到的真知灼见与自己面对的具体情况结合，通过身体力行、付诸实践，以行动提升工作业绩。这里的“感悟”，要求的是用心去体会，用脑去思考。

第四，交流提高，相互学习促进整体水平提高，保证管理突破。通过群体互动，分享各自所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。

饱和效应的管理应用

中小企业的大企业病

大企业病不只出现在西方发达国家中，在中国企业界也屡见不鲜。国内所谓的大型企业，相对于西方大型企业来说，充其量只能算是中型企业。但这些还算不上是全球巨无霸的中小企业，却提前患上了大企业病。长虹集团被称为“国内特大型企业”“中国彩电大王”，但跳出这些笼罩在头上的光环，用全球眼光来看，长虹仅仅是个中小企业。其总裁倪润峰指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把企业当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多(其组织结构、管理模式、人员配置都是按照大公司的模式，中层干部从130多人增加到330多人)，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。大企业病使长虹出现大量的管理泡沫。

大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构(Organizational Restructuring)着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩(Downsizing)或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100％的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。组织紧缩可以通过以下几种方式来实现：

①紧缩组织层次。患有大企业病的组织采用的是“金字塔”式的层级结构，缺点是层次多、机构庞大，阻碍了信息的畅通和决策的正确执行，并且导致组织协调成本上升，缺乏活力，效率低下。当今信息技术的发展，使得信息能快速和低成本地在管理者及劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，很多原来纯为“信息中转站”的多余管理层已完全没有存在的必要。

②紧缩规模。紧缩组织的规模包括改进职务结构、裁减冗员，以及缩小业务范围。

首先，改造职务结构、裁减冗员。病态的企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。

其次，缩小业务范围——紧缩规模。从理论上讲，多元化扩展可以起到分散风险的作用。然而，由于进入到并不熟悉的领域以及资源的分散，又会引入风险，加上扩展后的公司为了达到预期目标，往往采用一体化的控制方式，这就降低了公司的灵活性，并在长期内对其创新与绩效产生负面影响。

相对于大企业而言，小企业具有灵活机动的特点，其市场反应能力也因简单的信息传递和决策环节而快捷无比。大企业通过转换机制，采取小企业的经营方式，也可达到紧缩组织结构的效果。

①建立网络组织或虚拟组织。由于现代信息技术特别是计算机整合技术的广泛运用，使得市场交易成本大幅降低，企业可将许多原来内部的交易活动交给外部市场解决。企业管理者从最大限度降低成本出发，找出可充分发挥自身优势、并获取最大回报的价值链环节，然后将资源重点配置到此环节，其他环节的业务则可通过寻找在上下游更具效率的合作伙伴来进行外部供筹——变高度集权式的体制为网络式或虚拟式的体制结构，这样可以完全避免大企业病的侵袭。

②建立内部市场，预防大企业病。将市场机制引入公司内部，是另一类转换经营机制和组织结构的有效途径。在这一机制下，公司各业务单位可自由选择公司内部或外部的交易对象，按外部市场价格进行各种交易活动。这样就变成了完全是市场机制来协调企业内各部门之间的活动，信息在利益机制的驱使下能高效和快速传递，有效克服了信息传递的盲目性及“自卫性过滤”，且原来协调各部门活动的管理机构成为多余，进而有效地防止了大企业病的产生。

可以看出，这种大企业病就是饱和效应发生作用的最好佐证。这些组织往往沉溺于一时的成功，看不到自身与同行业国际先进水平的差距，使企业自身的发展受到很大的限制，而只有不断地寻求管理突破，才能跳出发展中的瓶颈，在日益一体化的全球经济中谋得一席之地，这是新形势下对我国企业家的最重要的时代要求!