管理者与下属个别谈话的说话技巧有哪些

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精选答案

管理者与下属谈话是有技巧和方法的。

如果管理者没有掌握与下属谈话的技巧和方法，会事倍功半，甚至搞不好是适得其反的。管理者与下属谈话可以分为三个阶段进行：第一阶段，准备阶段。很多管理者往往忽视了与下属的准备阶段，发现什么问题就急匆匆地找下属来谈话，这是错误的，甚至可能会产生不可估量的严重损失。这里有一个很可怕的案例：曾经有个行政主管，他下属12个人，每天早会，有一天在开早会的时候看到一个保安心不在焉的，便在会后将其单独留下来。但单独谈话中，这个保安还是心不在焉，于是行政主管恼火了，骂一句：“看你这穷吊样，就是一条娶不起老婆的狗！”谁知这保安的女朋友当天结婚了，但新郎不是他，心里正烦着呢，结果行政主管如此作为正踩中了他的痛点，为此他怀恨于心，在中午吃饭的时候，他趁行政主管不注意，拿来一把水果刀在行政主管的脖子上砍下去，将行政主管的脑袋砍飞了。这个保安的犯罪行为受到法律的严惩，但行政主管也犯了一个沟通中的致命错误：他下属只有12人，其中一人发生了如此大的事情，他一无所知，可见平时与下属沟通不多的，而且在谈话之前没有任何准备工作。要做好谈话前的工作，可以从以下六个方面准备：

一、提前预约恰当的时间，要有独立的安静的谈话地点。

二、确定结构化的谈话议程。

三、提前熟悉被考核人的工作和生活情况。

四、提前了解下属的相关业务。

五、确定本次的沟通要点。

六、事先通知面谈对象。第二阶段，谈话阶段。在谈话过程中，一般可以分成八个环节，这就是常说的结构化面谈：

一、开场环节，有下面这几个要点：

1、设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣。

2、避开敏感性的话题。

3、少说自己。

4、开口说出关怀的话语。

5、能让对方畅所欲言。

6、不要在下属说话的时候插嘴。

7、多以“yes”加以响应部属的谈话。

8、能描述会谈的正面目的以及程序。

二、认可下属过去的表现：

1、从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏的地方。

2、具体加以称赞，说出其影响性或价值。

3、不要有附加条件的赞赏（少用“但是”,只有“而且、与、于是、因此”）。

4、注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑。

5、能具体举出来自第三人（外来人士、客户、高层主管）的推崇。

三、提出下属的改善点：

1、先认可对方积极性面对的态度。

2、先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）。

3、设计对方接受的开放性的问题。

4、注意观察对方情绪的反应，并注意安抚对方 。

5、避免对方有被审问、盘查的感受。

6、不要一吐为快，要分段式地说。

7、要提到对方缺失的影响性。

8、用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕。

9、要从对方的答话中，进一步地探究。

四、征求下属意见：

1、以对方为主体，提出聪明的问题。

2、对部属所说的一切，保持高度的兴趣。

3、用肢体语言表示对部属说法的兴趣。

4、不要为部属的反问而缠住，要掌控谈话主动权。

5、适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间。

6、要使用引导式，而不是主导式。

7、确认部属表达时的情感与内容。

五、告知下属在下阶段的行动重点：

1、要引导下属思考组织工作重点与个人职责的关联性。

2、要运用“复述”的请求，以确认下属的理解程度。

3、以“所处的情景环境、需要完成的任务、要采取的行动、得到何种结果”的架构叙述未来的工作重点。

六、向下属提出期望：

1、先询问部属对下一阶段工作的想法。

2、清楚地协助部属界定主要的工作职责。

3、简扼地定义对绩效要求的水准。

4、让下属用可量化有时效限制的目标方式，对自己工作目标及方法进行定义。

七、约定下次检查谈话的成果：

1、展现对下属的信心。

2、能先让下属扼要地总结今日会谈的过程及结果。

3、能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）。

4、以感谢或安慰的话作为结束语。另外，在谈话中还要注意：

1、不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里）。

2、不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案。

3、尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头认可。第三阶段，检查复查阶段。很多管理人员忽视了这一阶段，在谈话时花了很大力气，但在后来的工作中却放任自流，那就等于没有谈话。一定要根据谈话的内容，制定相关的条款，在执行的过程中逐个检查，发现错误要督促及时修正，发现做得好的也要加以表扬。希望上述的内容对你有所帮助！杨辉讲师，分享职场正能量，敬请点赞和关注，谢谢！

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戏说金融

一、横向下属：

1、既要了解个体状态，又要了解团队和班子。

对个体的性格特征做深入全面了解，同时准确把握团队的整体状态。

有一次，下属告诉我，“品牌推广部多次跟催没法递交季度目标和工作计划。”我一愣，一个公司就差他一个部门，接着我跟催，部门负责人反馈“稍等，他在亲自编制报告。”起初，我以为是独裁、亲力亲为的管理者，后来，我了解到，由于薪资结构和品牌推广岗位就业广，部门成员都处在离职和准备离职状态，根据部门班子现状，我就对这下属部门做临时特殊对待，让部门负责人把这次部门瘫痪的特殊情况也列进去，做好措施和预案。

2、既要了解现实状态，又要了解历史情况。

总结过去，面向未来。我接受前一家公司目标管理时发现：几个亿的企业，比我以前几百亿企业的KPI指标还多。深入了解发现，公司推行过“管理控制”强调控制，以前分管领导生产出身，控制力很强。

后来，我通过培训研讨会委婉让以前领导逐步认识KPI和面面俱到的指标是不一样的，控制关键过程、流程的核心指标提纲挈领，现在需要赋能现场，给员工更多自主和现场决策，以应对灵活、快速响应客户。

然后，我再小刀的砍掉一些次要指标，分阶段实施KPI瘦身，但以前分管领导还是很心痛他编制的指标被割。如果，我不了解历史，直接上马大刀阔斧，估计会出现正面冲突。

二、直接下属：

1、关键词：近，近看山水，远却无。

列举一些下属亮点，首先肯定，拉近心理距离。交流是尊重、平等待人、消除隔阂，增进友谊、相互启迪、达成共识的一把钥匙，也是管理者了解下属、掌握主动的一种有效方法。平等、零距离沟通，应当允许对问题有不同的看法甚至是完全相反的意见。作为管理者也应该注意倾听各种不同的声音，因为不同的声音中，不乏金玉良言。当然，不同的声音中，也会有错误的时候。管理者应有气度、有格局、有判断力，批判地吸收、辩证地看待各种想法和意见。建议跟下属沟通更多时候，以听为主，多听下属的“心声”，对一手信息的把握、凝聚力、威信都是很大获取手段。

我跟下属沟通时，首先聊一下近期的好玩、好吃的轻松愉快话题，然后再话锋转到主题，特别是一些下属跟上级还是比较拘谨，也经常会紧张，表达内容很多，思路不清晰。我会一边听一遍认真做笔记，帮助梳理关键要点，同时，反馈我的建议，最后，再让下属把我做的沟通笔记拍照带回去，以便下一步改进和提升自己。

2、关键词：远，登高望远。

利用辩证唯物的观点看待一个人，全面、辩证、实质地观察、衡量、看待一个人。不仅要个别针对性分析其所思所想、所作所为，还要进行普遍透视，分析其个人在团队群体中的表现状况，特别是在群众中，在“8小时以外”听其言，观其行。尤其是对待被投诉的下属谈话时，登高望远是很可行的。

其他回答

一建直通车

1、早先放下领导的架子,给人亲切感;2.充当一个“知心姐姐”的角色;3.可以先讲自己的故事，再引出他的故事;4.建议平时不要过于严肃,否则突然之间找下属谈心会让他更多心;5.听他的故事可以适当给建议,多鼓励、安慰;6.看见或知道下属有困难，一定多帮助或动员同事一起,但要掌握分寸，以免伤到下属自尊。